ＯＪＴは、現場で上司などが、直接、仕事を教えることです。これは、短期間で仕事を覚えてもらえる、費用があまりかからないという利点がある一方、職場によって内容が異なる、上司などの負担が大きいなどの短所があります。
これを補うものとして、職場外のところで研修などを受講する、ＯｆｆＪＴがあります。これは、汎用的な仕事を体系的に仕事を学ぶことができるという長所がある一方、コストや時間がかかるという短所があります。
つぎに、人材を育成する手法としてジョブローテーションがあります。これは、計画的な配置転換によって幹部候補となる人材を育成する手法ですが、職務充実や職務拡充を図ることができ、これは、ハーズバーグのいう動機付け要因にもなります。
詳しくは、番組をお聴きください。
また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第３章第６節「ＯＪＴ、ＯｆｆＪＴ、ジョブ・ローテーションの特徴」（７０ページ）もご参照ください。
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マトリックス組織とは、事業部制組織に、ファンクショナル組織の利点を活かそうとしてつくられた組織です。具体的には、各事業部に対し、開発部、生産部、販売部などが、それぞれの担当する分野について命令を出す構造の組織です。
つぎに、ＳＢＵとは、Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｕｎｉｔ（戦略的事業単位）の略語で、一定の基準で複数の事業部をひとつの事業単位としたものです。このことにより、ＳＢＵは事業ポートフォリオの中で分類され、経営資源の適切な配分を行いやすくなりました。
詳しくは、番組をお聴きください。
また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第３章第５節「マトリックス組織とＳＢＵとは」（６８ページ）もご参照ください。
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事業部制を採用する会社が現れてのち、さらに、事業組織の独立性を高めた、カンパニー制を採用する会社が現れました。カンパニー制は、カンパニープレジデントが投資に関する権限をもち、投資効率の目標を課される制度です。さらに、カンパニーを、法的にも別の会社である子会社として独立させた、持株会社制を採用する会社も現れました。持株会社は、子会社を支配する親会社として、傘下の会社の集団としての経営戦略を策定するなどの役割を担います。
詳しくは、番組をお聴きください。
また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第３章第４節「カンパニー制と持株会社の活用」（６６ページ）もご参照ください。
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２０世紀初頭の米国では、ゼネラルエレクトリック、ゼネラルモーターズ、デュポンなどが、事業部制組織を導入するようになりました。事業部制組織が導入されるようになった理由には、会社の事業規模が拡大していった結果、製品や地域によって、異なる課題を持つようになってきたことから、その課題を、それぞれの製品や地域ごとに事業部をつくり、各事業部に解決を委ねることのほうが、会社全体で課題解決に取り組むよりも効率的であったからということが考えられます。
詳しくは、番組をお聴きください。
また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第３章第３節「なぜ事業部制組織が発生したのか」（６４ページ）もご参照ください。
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