第50回:ポーターの基本戦略

今回は、ポーターの基本戦略について説明します。

競争戦略とは、ライバルとの競争にどのように勝ち抜くかという道筋を示すものですが、その競争戦略の代表的なものは、米国の経営学者のポーターが提唱した3つの基本戦略です。これは、まず、5フォース分析により、自社の属する業界について分析し、その結果に基づいて、自社の事業の有利性がどこにあり、だれを標的にすべきかを検討していきます。それにより、コストリーダーシップ戦略、差別化戦略、集中戦略などを選択していきます。

詳しくは、番組をお聴きください。

また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第5章第7節「ポーターの基本戦略とは」(114ページ)もご参照ください。





第49回:経験曲線

今回は、経験曲線について説明します。

経験曲線とは、「製品の累積生産高が増加するにつれて、製品ひとつあたりの生産コストは減少して行く」という効果を表す曲線のことです。PPMの横軸である相対的市場占有率は、それが高いとき、得られるお金の量が多いという考え方は、この経験曲線の効果によるものです。

詳しくは、番組をお聴きください。

また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第5章第6節「経験曲線の活用」(112ページ)もご参照ください。





第48回:PPM

今回は、PPMについて説明します。

PPMとは、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントのことで、米国のコンサルティング会社の、ボストン・コンサルティング・グループによって提唱され、キャッシュフローの適切な配分を決めるために使われるマトリックスです。

詳しくは、番組をお聴きください。

また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第5章第5節「PPMの考え方と活用法」(108ページ)もご参照ください。





第47回:範囲の経済

今回は、範囲の経済について説明します。

範囲の経済とは、複数の事業をひとつの会社で行う場合と。複数の事業をそれぞれひとつの会社で行う場合とでは、前者の場合の方が経済的であるという効果を指すものです。

詳しくは、番組をお聴きください。

また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第5章第4節「範囲の経済とは」(106ページ)もご参照ください。





第46回:多角化戦略の4つの分類

今回は、多角化戦略の4つの分類について説明します。

多角化戦略は、まず、多角化の方向によって、水平型多角化戦略と、垂直型多角化戦略に分けられます。また、現在の事業との関連によって、集中型多角化戦略(同心円的多角化戦略)と、集成型多角化戦略(コングロマリット型多角化戦略)に分けられます。

詳しくは、番組をお聴きください。

また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第5章第3節「多角化戦略のいろいろ」(104ページ)もご参照ください。





第45回:多角化戦略と相乗効果

今回は、多角化戦略と相乗効果について説明します。

多角化戦略の利点は、相乗効果が得られることです。この相乗効果(シナジー効果)には、販売シナジー、生産シナジー、投資シナジー、マネジメントシナジーの4つの相乗効果があります。また、相乗効果がマイナスに作用することもあり、それを負の相乗効果(アナジー効果)と言います。多角化戦略を実施するときは、負の相乗効果が現れないよう注意することが大切です。

詳しくは、番組をお聴きください。

また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第5章第2節「多角化戦略と相乗効果」(102ページ)もご参照ください。





第44回:アンゾフの成長ベクトル

今回は、アンゾフの成長ベクトルについて説明します。

アンゾフは、事業をどのように発展させていくかを検討するための手法として、成長ベクトルを提唱しました。これは、会社の事業の扱う製品と販売する市場を、それぞれ、既存と新規に分け、その中からどの方向に向かって事業を成長させていくべきかを検討します。

詳しくは、番組をお聴きください。

また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第5章第1節「製品と市場をマトリックスで考える」(100ページ)もご参照ください。





第43回:近視眼的マーケティング

今回は、近視眼的マーケティングについて説明します。

近視眼的マーケティングは、マーケティングマイオピアとも呼ばれ、米国で活躍した経済学者のレビットが、「マーケティング発想法」という著書の中で、「ドリルを買いにきた人がほしいのは、ドリルではなく穴である」ということばを引用し、顧客が求めているものは商品そのものではなく、その商品から得られるベネフィットであるということを示唆しました。しかし、経営者の方が十分に気をつけていないと、自社の事業の定義を狭く解釈してしまう傾向にあり、十分な注意が必要です。

詳しくは、番組をお聴きください。

また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、知っとコラム「ドリルの穴」(98ページ)もご参照ください。





第42回:コンティンジェンシープランと事業継続計画

今回は、コンティンジェンシープランと事業継続計画について説明します。

コンティンジェンシープランは、不測事象対応計画ともよばれ、ローリングプランのような計画の修正では対応できないような、重大な環境変化に対応する計画です。具体的には、環境変化が起きた場合に、予め作成しておいた計画に切り替えるというものです。

事業継続計画は、災害や事故などにより、事業の継続が困難になるような状態に陥ったときに備える計画です。したがって、事業の目標を達成するための計画というよりも、危機的な状況からの早期のリカバリーを目指す意味合いが濃いものです。

詳しくは、番組をお聴きください。

また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第4章第9節「コンティンジェンシー・プラン、事業継続計画とは」(96ページ)もご参照ください。





第41回:事業計画とローリングプラン

今回は、事業計画とローリングプランについて説明します。

まず、経営理念が「どこへ」、経営戦略が「どうやって」を示すものであるものに対し、事業計画は、「いつ」、「だれが」、「なにを」実行することを示すものです。また、経営理念や経営戦略が主に言葉で示されるものであるものに対し、事業計画は主に数値が使われることが特色です、そして、この事業計画によって、従業員や銀行など、ステークホルダーに対して、経営者の事業に対する考えを具体的に伝えることができます。

つぎに、ローリングプランは、中長期の事業計画に対し、経営環境の変化に即したものにするために、毎年、変更を行う計画です。一般的な中長期計画は、修正を行っても、計画の終了日に変更はありませんが、ローリングプランは、毎年、変更を行った時点が計画の起点であり、計画の終点も1年ずつ後にずれるものです。

詳しくは、番組をお聴きください。

また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第4章第8節「短期計画、長期計画とローリングプランとは」(94ページ)もご参照ください。