今回は、近視眼的マーケティングについて説明します。
近視眼的マーケティングは、マーケティングマイオピアとも呼ばれ、米国で活躍した経済学者のレビットが、「マーケティング発想法」という著書の中で、「ドリルを買いにきた人がほしいのは、ドリルではなく穴である」ということばを引用し、顧客が求めているものは商品そのものではなく、その商品から得られるベネフィットであるということを示唆しました。しかし、経営者の方が十分に気をつけていないと、自社の事業の定義を狭く解釈してしまう傾向にあり、十分な注意が必要です。
詳しくは、番組をお聴きください。
また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、知っとコラム「ドリルの穴」（９８ページ）もご参照ください。
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今回は、コンティンジェンシープランと事業継続計画について説明します。
コンティンジェンシープランは、不測事象対応計画ともよばれ、ローリングプランのような計画の修正では対応できないような、重大な環境変化に対応する計画です。具体的には、環境変化が起きた場合に、予め作成しておいた計画に切り替えるというものです。
事業継続計画は、災害や事故などにより、事業の継続が困難になるような状態に陥ったときに備える計画です。したがって、事業の目標を達成するための計画というよりも、危機的な状況からの早期のリカバリーを目指す意味合いが濃いものです。
詳しくは、番組をお聴きください。
また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第４章第９節「コンティンジェンシー・プラン、事業継続計画とは」（９６ページ）もご参照ください。
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今回は、事業計画とローリングプランについて説明します。
まず、経営理念が「どこへ」、経営戦略が「どうやって」を示すものであるものに対し、事業計画は、「いつ」、「だれが」、「なにを」実行することを示すものです。また、経営理念や経営戦略が主に言葉で示されるものであるものに対し、事業計画は主に数値が使われることが特色です、そして、この事業計画によって、従業員や銀行など、ステークホルダーに対して、経営者の事業に対する考えを具体的に伝えることができます。
つぎに、ローリングプランは、中長期の事業計画に対し、経営環境の変化に即したものにするために、毎年、変更を行う計画です。一般的な中長期計画は、修正を行っても、計画の終了日に変更はありませんが、ローリングプランは、毎年、変更を行った時点が計画の起点であり、計画の終点も１年ずつ後にずれるものです。
詳しくは、番組をお聴きください。
また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第４章第８節「短期計画、長期計画とローリングプランとは」（９４ページ）もご参照ください。
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今回は、ナレッジマネジメントについて説明します。
近年、「情報」は、「ひと」、「もの」、「かね」につぐ、第４の経営資源として重視されています。そして、この情報を活用して事業のプロセスを改善する手法としてのナレッジマネジメント（知識経営）を、多くの会社が採り入れるようになっています。さらに、このナレッジマネジメントの中で、野中郁次郎しが提唱した、ＳＥＣＩモデルが著名です。ＳＥＣＩモデルは、暗黙知と形式知が変換作用を起こすことによって、新たな知識が創出されるプロセスを示すものです。
詳しくは、番組をお聴きください。
また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第４章第７節「ナレッジ・マネジメントとは」（９０ページ）もご参照ください。
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