今回は、経営戦略について説明します。
経営戦略は、事業活動が経営理念を達成するために、どのような道筋を通ればよいかということを示す役割を果たしています。そして、経営戦略は、その対象によって、３つに分類されます。ひとつめは、資源配分やどの分野に進出するかを決めるための成長戦略（全社戦略）、ふたつめは、事業（または、ＳＢＵ）が競合他社に勝ち抜くための競争戦略（事業戦略）、みっつめは、生産機能に対する生産戦略、販売機能に対する販売戦略、財務機能に対する財務戦略、人事機能に対する人事戦略などの、各機能を対象とした、昨日戦略です。
詳しくは、番組をお聴きください。
また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第４章第２節「経営戦略で道筋をしめす」（８０ページ）もご参照ください。
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今回は、経営理念について説明します。
経営理念は、会社の最も基本的な目的やあり方を示すものです。会社によっては、「企業理念」、「基本方針」、「コーポレートア・イデンティティー（ＣＩ）」というもので示されることもあります。そして、この経営理念は、組織の要素のひとつである共通目的を明確にするという重要な役割を担っています。
詳しくは、番組をお聴きください。
また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第４章第１節「経営理念で会社の目的やあり方を明確にする」（７８ページ）もご参照ください。
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今回は、系列会社について説明します。
日本独特の会社同士のつながりに、系列会社というものがあります。系列会社は、中核会社が中心になって、その中核会社へ部品を納品するなど、長期的な取引をしている会社の集まりです。
詳しくは、番組をお聴きください。
また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、知っとコラム「系列会社のつながり」（７６ページ）もご参照ください。
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今回は、ＱＣサークルと５Ｓ活動について説明します。
ＱＣサークルは、もともとは、品質管理を行うための小集団活動を指していましたが、現在は、自ら現場の改善点を洗い出し、それを改善して行く活動をさしています。５Ｓは、職場環境の改善を整える活動です。両者とも、現場の職員が自ら考え、自ら活動をするので、参画意識が高まったり、経営者での視点での考え方を体験できるなど、副次的な効果が大きく、組織の成熟度を高める活動です。
詳しくは、番組をお聴きください。
また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第３章第８節「ＱＣサークルと５Ｓ活動の活用」（７４ページ）もご参照ください。
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今回は、リーダーシップに関する研究について説明しています。
ひとつめは、リッカートの研究の、システム４理論で、これは、組織の管理システムを、システム１（権威主義・専制型）、システム２（温情・専制型）、システム３（参画協調型）、システム４（民主主義型）に分類したものです。
もうひとつは、ハーシーとブランチャードの研究の、ＳＬ理論で、これは、部下の成熟度によって有効なリーダーシップは、指示的リーダーシップ、説得的リーダーシップ、参加的リーダーシップ、委任的リーダーシップに分かれるというものです。
詳しくは、番組をお聴きください。
また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第３章第７節「システム４理論、ＳＬ理論とは」（７２ページ）もご参照ください。
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ＯＪＴは、現場で上司などが、直接、仕事を教えることです。これは、短期間で仕事を覚えてもらえる、費用があまりかからないという利点がある一方、職場によって内容が異なる、上司などの負担が大きいなどの短所があります。
これを補うものとして、職場外のところで研修などを受講する、ＯｆｆＪＴがあります。これは、汎用的な仕事を体系的に仕事を学ぶことができるという長所がある一方、コストや時間がかかるという短所があります。
つぎに、人材を育成する手法としてジョブローテーションがあります。これは、計画的な配置転換によって幹部候補となる人材を育成する手法ですが、職務充実や職務拡充を図ることができ、これは、ハーズバーグのいう動機付け要因にもなります。
詳しくは、番組をお聴きください。
また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第３章第６節「ＯＪＴ、ＯｆｆＪＴ、ジョブ・ローテーションの特徴」（７０ページ）もご参照ください。
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マトリックス組織とは、事業部制組織に、ファンクショナル組織の利点を活かそうとしてつくられた組織です。具体的には、各事業部に対し、開発部、生産部、販売部などが、それぞれの担当する分野について命令を出す構造の組織です。
つぎに、ＳＢＵとは、Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｕｎｉｔ（戦略的事業単位）の略語で、一定の基準で複数の事業部をひとつの事業単位としたものです。このことにより、ＳＢＵは事業ポートフォリオの中で分類され、経営資源の適切な配分を行いやすくなりました。
詳しくは、番組をお聴きください。
また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第３章第５節「マトリックス組織とＳＢＵとは」（６８ページ）もご参照ください。
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事業部制を採用する会社が現れてのち、さらに、事業組織の独立性を高めた、カンパニー制を採用する会社が現れました。カンパニー制は、カンパニープレジデントが投資に関する権限をもち、投資効率の目標を課される制度です。さらに、カンパニーを、法的にも別の会社である子会社として独立させた、持株会社制を採用する会社も現れました。持株会社は、子会社を支配する親会社として、傘下の会社の集団としての経営戦略を策定するなどの役割を担います。
詳しくは、番組をお聴きください。
また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第３章第４節「カンパニー制と持株会社の活用」（６６ページ）もご参照ください。
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２０世紀初頭の米国では、ゼネラルエレクトリック、ゼネラルモーターズ、デュポンなどが、事業部制組織を導入するようになりました。事業部制組織が導入されるようになった理由には、会社の事業規模が拡大していった結果、製品や地域によって、異なる課題を持つようになってきたことから、その課題を、それぞれの製品や地域ごとに事業部をつくり、各事業部に解決を委ねることのほうが、会社全体で課題解決に取り組むよりも効率的であったからということが考えられます。
詳しくは、番組をお聴きください。
また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第３章第３節「なぜ事業部制組織が発生したのか」（６４ページ）もご参照ください。
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会社の組織も、組織の管理原則に基づいてつくられており、命令統一性の原則でつくられたものが、ライン組織といいます。これは、トップからボトムまで、ひとつの命令系統でつながっています。
これに対して、専門化の原則に基づいてつくられた組織はファンクショナル組織といい、職能ごとにそれぞれの上司から指示を受ける組織です。
しかし、それぞれに長所と短所があることから、両者を合わせたライン・アンド・スタッフ組織を、現在は、多くの会社が採用しています。
詳しくは、番組をお聴きください。
また、「図解でわかる経営の基本いちばん最初に読む本」をお持ちの方は、第３章第２節「ライン組織とファンクショナル組織」（６２ページ）もご参照ください。
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